Pogled na Slovence iz nemške Toyote

1. Kako prideš na pomembno mesto v tujini?

Po dveh poteh, z delom v mednarodni korporaciji, kjer napreduješ po hierarhični lestvici z uspešnim delom, si pripravljen sprejeti nove izzive ter si hkrati mobilen v zvezi z lokacijo. Tako je uspelo meni. Druga pot, ki je manj verjetna, pa je, da se prijaviš na oglas za razpisano delovno mesto oziroma te najde headhunter. V tem primeru se za vsa pomembnejša mesta uporabljajo agencije za headhunting, ki pa po pravilu ne iščejo talentov v Sloveniji zaradi majhnosti trga.

2. Je bila odločitev za odhod v tujino težka?

S poslovnega stališča ne, z družinskega pa precej bolj, saj je močno vplivala na zasebno življenje. Najprej so se morali otroci navaditi na tuje okolje in se začeti šolati v angleškem jeziku. Hkrati se je moja žena odpovedala svoji poslovni karieri, da smo se lahko preselili. Odhod v tujino je z mojega stališča predvsem družinska odločitev.

3. Kakšno je delo v večkulturnih timih?

Izredno zanimivo, saj lahko izkoristiš razlike in podobnosti med različnimi kulturami za dosego boljših rezultatov. Tukaj ne gre samo za različnost kultur, ampak tudi za izkušnje in poznavanje različnosti trgov, kar je izjemno pomembno, če želi podjetje uspešno nastopati na evropskem ali globalnem trgu.

4. Kakšen je vaš urnik v primerjavi z urnikom, ko ste še vodili Toyoto v regiji Adria?

Urnik je precej podoben, čeprav se mi zdi, da se moj dnevni delovni čas podaljšuje iz leta v leto. Uskladiti moram predvsem tri glavne elemente. Za obiske trgovcev, ki so v dnevnem stiku z našimi kupci, namenim en dan na teden. Čas za sestanke z mojo ekipo in drugimi partnerji, to mi po pravilu vzame večino mojega časa. In še čas za razmislek in postavitev smernic vodenja podjetja. Tega časa imamo managerji ponavadi premalo, je pa izjemno pomemben, da se ne izgubimo v reševanju dnevnih problemov in skrenemo z začrtane poti za podjetje.

5. Kako strogo se ocenjuje vaša uspešnost?

V velikem podjetju, kot je Toyota, je ocenjevanje poslovne uspešnosti zelo resen proces. Ocenjuje se razvoj osebnostnih sposobnosti, ki so pomembne za določen položaj v podjetju. Ta ocena odloča o mojem napredovanju in prihodnjih nalogah. Drugi sklop ocen pa je doseganje postavljenih ciljev v obdobju enega do treh let.

6. Kaj ste se v tem času novega naučili in kaj bi bilo vredno prenesti v Slovenijo?

V več kot šestih letih v tujini sem seveda dobil širši pogled na evropski trg, ekonomsko dinamiko in avtomobilsko panogo. Hkrati sem bil vpleten v celotno delovanje podjetja, od razvoja produkta prek proizvodnje do prodaje. Predvsem pa sem spoznal, da ima Slovenija geografske in zgodovinske lastnosti, ki ji dajejo edinstvene konkurenčne prednosti. Te je treba izkoristiti, žal pa je sistem tog, nekonkurenčen in zaprt vase ter usmerjen v reševanje lastnih težav, in ne v izkoriščanje potenciala.

7. Kako z napredovanjem na delovnem mestu napreduje plača, kakšen je sistem nagrajevanja poleg rednega dohodka?

Z napredovanjem na delovnem mestu napreduje tudi nagrada za delo. Toyota kot japonsko podjetje nima sistemov nagrajevanja, kot jih imajo ameriška in nekatera evropska podjetja, glavna razlika je v višini bonusov, ki v Toyoti ne presegajo osnovne plače, v ameriških in evropskih korporacijah pa so lahko tudi večkratnik osnovne plače.

8. Plača v primerjavi s slovenskimi plačami managerjev?

Povprečna plača v tujini je vsekakor višja kot plače v Sloveniji in tako je tudi moja plača višja od povprečne managerske plače v Sloveniji.

9. Zdaj že nekdanji predsednik Toyote Adrie Masahiro Kuwahara je minuli teden dejal, da smo Slovenci premalo predani, neosredotočeni na cilj in ne znamo slediti načelom rednih izboljšav. Kako to komentirate?

S to izjavo se ne strinjam. Menim, da smo Slovenci izjemno marljivi in predani, manjka pa nam kreativnosti in smo precej nefleksibilni, kar je problem pri sledenju načela kaizen oziroma rednih izboljšav.